這兩年房地產(chǎn)行業(yè)動蕩，地產(chǎn)國央企成了地產(chǎn)人向往的避風港。不少優(yōu)秀的民企地產(chǎn)人已經(jīng)在國央企或是城投公司開啟了新的職業(yè)道路，還有大量地產(chǎn)人正在努力想要“上岸”。

然而近大半年來，連看上去堅如磐石的國央企也頻頻開始調(diào)整精簡組織架構(gòu)，縮編裁員的消息也逐漸多了起來。這個趨勢讓整個行業(yè)徹底認識到，在不利行情之下，沒有絕對穩(wěn)定的公司。

但是目前許多地產(chǎn)國央企看上去仍然是經(jīng)營穩(wěn)健、發(fā)展可期的，為什么紛紛選擇縮編了呢？今天明源君就來掰扯掰扯，這波縮編潮背后的取舍。

(相關資料圖)

多元化發(fā)展進入瓶頸期

非核心業(yè)務開始收縮

向多元化業(yè)務尋求新的增長極，是前幾年許多房企都在做的事情。當增量開發(fā)紅利見頂時，布局多元化成了行業(yè)默認的出路。

這些年房企在商辦地產(chǎn)、產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)、文旅、代建、長租等領域十分活躍，甚至有不少房企跨界玩起了實業(yè)，比如機器人、農(nóng)業(yè)、IT等等。

隨之而來的，是暴增的多元化用人需求。房企的業(yè)務線越鋪越廣，招的人也越來越多。然而多年布局下來，成果卻沒有那么豐碩，早前儲備的團隊處境變得微妙起來。

除了資源與資金實力強勁的頭部房企把多元化業(yè)務做得有聲有色之外，其他絕大部分玩家都沒有沖出來。多數(shù)業(yè)務常年處于培育期，不僅未能實現(xiàn)盈利，甚至在這兩年成為了累贅。

當年多元化浪潮的開啟，主要是出于房企應對主業(yè)不確定性的考慮，本質(zhì)上是一種外部環(huán)境倒逼下的被動選擇。尤其是腰部或中小房企的跟隨，更多的是無可奈何。

而如今，越來越多的房企開始拋棄邊緣化的、不賺錢的業(yè)務，這種“斷舍離”趨勢同樣是一種出于收縮求生存的被動選擇。而且正在做這件事的也不乏國央企，甚至是頭部國央企。

近期，保利發(fā)展就宣布轉(zhuǎn)讓旗下保利和樂教育、藝術教育、保利小貸3家公司的股權(quán)和相關債權(quán)。

這些業(yè)務要么與主業(yè)缺乏協(xié)同性，要么就是業(yè)務規(guī)模和空間本身不大，雖然成立好幾年了，但并沒能作出多少貢獻，反而在當下的行情中顯得優(yōu)點多余。

不僅僅是邊緣業(yè)務，在行業(yè)持續(xù)承壓的形勢下，保利發(fā)展連核心的業(yè)務戰(zhàn)略都作了調(diào)整。過去其業(yè)務結(jié)構(gòu)是以不動產(chǎn)投資開發(fā)為主，以綜合服務與不動產(chǎn)金融為翼的“一主兩翼”戰(zhàn)略。

但最近已經(jīng)很少再提這個詞，取而代之的是深耕不動產(chǎn)開發(fā)主業(yè)，強調(diào)區(qū)域聚焦。這也是近兩年許多國央企在年報中，都屢次強調(diào)的原則。當前行情下，國央企采取相對保守與聚焦的戰(zhàn)略是一個重要共性。

另一方面，地產(chǎn)國央企還肩負著高質(zhì)量發(fā)展任務，扛著“一利五率”的考核指標。所以相比起民企，國央企今年以來愈發(fā)注重聚焦主責主業(yè)，并加大“兩非”剝離、“兩資”清退力度。

這些因素都在加速地產(chǎn)國央企多元化業(yè)務布局的收縮。在國央企有退有進的戰(zhàn)略調(diào)整下，前些年為發(fā)展多元化而儲備的團隊，自然也會跟著業(yè)務的變動而出現(xiàn)擴招或裁撤。

除了已經(jīng)能獨立發(fā)展、自主造血的商管、物管等業(yè)務之外，其他多元化業(yè)務線的團隊，接下來都不能說非常安全，還是要有一定的危機意識。

投資布局調(diào)整帶動架構(gòu)改革

集中資源提升管理效率

為了應對劇變的經(jīng)濟與行業(yè)環(huán)境，近年來房企的組織架構(gòu)調(diào)整變得非常頻密，地產(chǎn)國央企也不例外。今年包括保利、中海、金地在內(nèi)的多家國央企，都對組織架構(gòu)進行了調(diào)整。

調(diào)整的方向主要是區(qū)域合并，比如保利發(fā)展是將其灣區(qū)公司和粵東公司合并為灣區(qū)公司，蘇通公司和江南公司合并為蘇州公司。

中海則是對中西部區(qū)域進行了內(nèi)部合并，將原中海地產(chǎn)昆明城市公司與貴陽城市公司進行合并，組建了新的云貴公司。

連歷來低調(diào)穩(wěn)健的金地也行動了，旗下金地商置的西南和華中區(qū)域被撤，同時成都與昆明公司合并為成昆公司，并入華南區(qū)域。至此金地商置只保留了華東、華南、華北和東部四大區(qū)域。

頻繁內(nèi)部合并的背后，是地產(chǎn)國央企基于風控考慮而作出的應對。過去市場好的時候，分出一部分人馬和資源去開拓市場，代價是可以承受的。

但當下房地產(chǎn)行情一直不明朗，分散資源成了一件風險極高的事情。選擇在此時進行業(yè)務與空間布局上的收縮，可以集中力量、為核心保暖，是很正常的策略。

所以越來越多國央企開始強調(diào)優(yōu)質(zhì)城市群深耕、剝離低效資產(chǎn)，隨著區(qū)域合并與部分城市公司的撤銷，必然帶來一大波管理層的換防甚至是擠出，更別說下面的一線團隊了。

另一方面，在過于大力開拓市場的時期，規(guī)模房企招人確實不太考慮成本問題。因新業(yè)務、新事務設崗的情形很常見。

但如今大家都到了講求開源節(jié)流的節(jié)骨眼上，這種大手筆用人的方式成了奢侈，龐大臃腫的組織也無法適應當前的局勢。

因此地產(chǎn)國央企的管理觀念有所轉(zhuǎn)變，開始注重部門與職能之間的整合，設立更復合化的職能平臺，青睞復合化的人才。這就是一個去除組織冗余，以求提高管理效率的過程。

尤其是一些腰部的或是地方的國央企，早已開始主動減配。行業(yè)的目光總是過于聚集在頭部，以至于形成了一種凡是國央企必定發(fā)展穩(wěn)定的固有印象。

但實際上國央企之間的處境也是參差的，過去曾是頭部的個別國央企，后來也一樣遇到了經(jīng)營上的困境，選擇主動節(jié)流減配。所以保有前述這種不經(jīng)思考的潛意識，是很危險的。

央企間專業(yè)化整合加速

直接影響地產(chǎn)業(yè)務格局

這兩年，地產(chǎn)國央企除了在內(nèi)部做了大量的戰(zhàn)略和投資布局調(diào)整之外，還面臨著不斷加速的央企間整合。

在前幾天的一文中，明源君已經(jīng)詳細聊過，自去年提出“建設全國統(tǒng)一大市場”后，央企間的整合速度明顯加快，這也直接給地產(chǎn)業(yè)務布局和相應的組織架構(gòu)帶來了震蕩。

比如中海就曾與中建地產(chǎn)展開內(nèi)部資源整合，后來又收購合并了中信地產(chǎn)，并入了大量土儲。而中交、中能建也曾分別合并中房、葛洲壩，伺候開啟了快速發(fā)展模式。

然而并非所有涉房央企都發(fā)展得如此順利，有些央企的房地產(chǎn)業(yè)務始終沒能做起來，逐漸成為被合并的對象。

比如中航的地產(chǎn)業(yè)務就頻頻碰壁，早先是被保利合并，然后業(yè)務轉(zhuǎn)向了物管領域。但轉(zhuǎn)型后業(yè)務仍然沒有起色，最終于2019年與招商積余重組。

未來在高質(zhì)量發(fā)展任務下，央企之間為了更好地發(fā)展地產(chǎn)主業(yè)，將會繼續(xù)加速整合。其中一些地產(chǎn)業(yè)務經(jīng)營得不夠好的國央企，面臨業(yè)務合并的命運也是必然的。

只是這樣的整合潮會直接帶來組織結(jié)構(gòu)的震蕩，地產(chǎn)業(yè)務合并后各個團隊分支，也必須要面臨部分保留、部分裁撤的局面。

而且合并后的崗位薪資標準調(diào)整，對地產(chǎn)人來說也是個很大的挑戰(zhàn)。合并前可能你是用A公司的薪資標準，合并后就必須要接受B公司的薪資標準，說不準是上漲還是會下降。

這個問題在國央企的收購項目上也十分常見。這兩年許多民企的開發(fā)項目連帶著操盤人馬，都被地產(chǎn)國央企所收購。民企團隊到了國央企旗下，就需要適應新的薪資標準。

如果之前呆的民企給的待遇出于行業(yè)上游水平，那么如果按照國央企的標準來談，可能很難維持原有的待遇，這也需要地產(chǎn)人做好思想準備。

結(jié) 語

這兩年地產(chǎn)民企過得很艱苦，對于國央企的信仰逐漸在行業(yè)內(nèi)彌漫開來，不少地產(chǎn)人形成了國央企工作崗位絕對穩(wěn)定、安全的認識，一心覺得進了國央企才能安心。

然而房地產(chǎn)行業(yè)還談不上進入復蘇期，節(jié)流減配是當下整個行業(yè)都在做的事，只是實施程度不同，并不代表進了地產(chǎn)國央企就絕對安全，或者可以過得很滋潤。

未來行業(yè)在用人上整體縮編，將成為一段時間內(nèi)的常態(tài)，每個人都應該做好理性應對的準備才是。

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